为优化工作流程、降低维修成本、提高员工素质、提升基地整体管理水平和效益，2008年中国国际航空股份有限公司（Air China Limited，简称“国航”）工程技术分公司成都维修基地开始推行精益管理。推行一年多来，基地通过加强组织领导、90天试点和全面推行等一系列工作的开展，精益6S管理取得了阶段性成效。
加强组织领导 明确责任标准
2008年3月，基地召开了精益6S管理启动会，成立了基地精益管理指导委员会和精益管理办公室，配置了办公室专职人员4人，各部门也相应的成立了精益管理推进小组，确定了部门精益6S管理专兼职协调员17人。明确了各级组织管理职责，将6S管理推行与年度部门干部绩效目标考核挂钩，为6S管理的顺利推行奠定了管理基础。围绕安全、质量、审核、效益、文化等要素，基地制定了《成都维修基地精益管理推进方案》、《精益6S管理导入期推行计划表》等，使6S推行工作“有章可循”。
按照《成都维修基地精益管理推进方案》和《精益6S管理导入期推行计划表》要求，基地精益办联合国航机务培训中心，于2008年3月17日至19日分三期在培训中心举办了“精益（6S）管理知识”培训班，对基地经理级干部及部门专兼职协调员进行了培训。基地精益办还将培训课件制作成PPT材料下发各部门，要求各部门认真组织全员6S培训，使6S理念深入岗位，深入员工心里。
试点推行90天 积累经验为借鉴
6S管理是精益管理的基础，是精益管理的初级阶段。基地精益办在推行初期，首先确定了“先易后难，做出成效，以点带面，全面推广”的指导方针，确定了27个试点项目。基地精益办认真做好组织、宣传、督导、示范工作，对推行效果较差的单位和个人，及时帮助、指导；在各部门定置图绘制遇到困难时，及时组织协调员学习绘图知识；精益办还将各类定制图制作为图样模版，供各部门参考使用。2008年5月，基地进入6S精益管理验收准备期间，受“5.12”汶川大地震影响，部分厂房、办公室的房屋也受到破坏，基地延迟验收时间，使其他部门6S管理工作有条不紊地继续推行。
经过近90天的试点推行，精益办按计划对试点单位进行了检查验收。通过试点，使各级干部、协调员、员工对精益6S管理标准有了初步理解和掌握，为全面推行6S管理奠定了基础。
清理废品降低成本 规范秩序确保安全
在成都维修基地推行的6S精益管理管理中，生产支援部清理出不需要的（已扔掉、处理的）各类物品约2100公斤，清空柜子96组，清空房屋12间；业务管理部在6S整理整顿前，原计划申领10组文件柜，经过整理，不仅没有增加文件柜，还余下1组作备用；检测中心共清理出报废设备9件，废弃夹具120套，多余的工具168件以及失效的检测记录和长期无用的物品若干，空闲柜子6组，存放架4组。其他部门也不同程度地腾出了有效的作业空间和办公场所、文件柜、库房的使用空间。基地在启动6S前，各部门计划新增加文件柜100组，通过6S整理整顿，实际只增加财务档案柜（特制文件柜）26组，极大地减少了物资需求，节约了资源，各类资源通过重新分配，体现了最大化利用价值。
行政部、技术部、控制部等单位以“服务基层”为目标，对岗位职责进行了可视化管理。生产支援部、大修部、附件部、发动机部、检测中心、机务培训中心（实作）等生产单位，在做好6S管理工作的同时，紧紧围绕安全生产这一主题，将形迹管理的方法，运用到对工具箱的整理和定置、定位上。通过定置后的工具箱在借还和场地转移时能大大提高工作者的“三清点”效率。各生产单位，合理规划生产现场，通过开展分区划线，规范工具、设备的对应标识等6S整理整顿活动，使生产现场各类物件定置定位满足了“有物必有位，有位必定置”要求，生产现场秩序发生了质的变化：工作现场区位更清晰了，物件摆放使用更安全可靠了，员工的安全生产和遵章守纪意识也得到进一步提高，为安全生产和维修质量提供了保障。
