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        企业推行6sigma的九大误区
        误区1：企业实施六西格玛等同于改进项目
        六西格玛管理的突出特点之一是以黑带、绿带改进项目的形式来推进工作，但这并不意味着企业的六西格玛管理就是一个个黑带、绿带项目。个别企业由于有此误解，派几个人出去学习黑带，然后让他们去做一些项目来解决企业的一些问题。往往这些人在解决问题的过程中会遇到重重困难——大家都不了解他们在干什么，更没有人来配合他们。导入六西格玛管理应该是整个组织的行为，只有系统地导入六西格玛管理，形成追求卓越管理的六西格玛文化，才能真正促进企业绩效的提升。
        误区2：过于强调统计技术
        在管理中大量应用统计技术是六西格玛管理的一个显着特点。但是，统计技术只是为解决问题流程ＤＭＡＩＣ做支撑服务的。任何组织在实施六西格玛管理时都必须将其与企业战略相结合，才能通过六西格玛提升企业执行力。否则，统计技术仅能取得一些战术上的结果，而无法给组织带来预期的持续回报。
        误区3：忽视对项目团队建设
        六西格玛项目需要团队的精诚合作才能完成。失败的项目有超过一半是由于团队出了问题而导致的。因此，团队的建设非常重要。团队领导要鼓励和指挥团队中的每一个成员都朝着同一个目标努力，并发挥最大的作用，才能保证项目目标的实现。
        误区4：实施六西格玛就等同于大规模培训项目
        培训在六西格玛管理的导入中起着重要的作用，但培训只是推进过程中的一个重要环节。六西格玛一定要将培训与项目实践交替进行。培训是为了更好地实施，只有让每一个接受过六西格玛培训的人员不断地去做六西格玛项目，组织才能从六西格玛管理中获得长期的收益。
        误区5：高层管理者只认同不参与
        六西格玛的推行是从上至下的，企业高层的支持至关重要。但认同与参与是两个不同的概念，要获得大家对六西格玛管理的认同是很容易的。一般来说，没有人会竭力反对这项提高组织绩效的活动，但要求参与其中却是另外一回事。要成功实施六西格玛，管理者的参与必不可少。如果高层管理者能够以一种积极的态度投入到六西格玛改进活动中来，这种态度必然会把六西格玛导入活动转变为所有管理者关注的重点，直至使六西格玛成为组织文化的一部分。
        误区6：六西格玛是万能的
        有人错误地认“不是说六西格玛管理很先进，能够帮助企业改进管理吗？我的企业管理很落后，那我引入六西格玛管理，是不是就可以帮我解决所有的问题了？”事实上，六西格玛管理能提升组织绩效，但不能包治百病。
        误区7：把企业推行六西格玛看成是黑带的事情
        黑带在推进六西格玛管理实施过程中起着关键的作用，但是六西格玛管理的实施绝不是仅靠几个黑带就能完成的。六西格玛管理的成功要靠团队成员的共同努力。在一个正在导入六西格玛管理的企业，公司高层管理者、中层管理者、黑带大师、黑带、绿带、项目团队以及组织中的所有人，都要积极发挥自身的作用，才能保证六西格玛管理的成功实施。
        误区8：忽略变革管理
        六西格玛管理不但改变了人们的做事方法，更引导了一场管理的变革。ＧＥ在实施六西格玛管理的同时，就加速推进管理变革。
        着名六西格玛管理专家乔治·埃克斯提出Ｅ＝ＱＡ理论。
        误区9：忽略内部客户
        要实现客户观念的转变，不仅要重视外部客户，还要关注到组织内部上下游的客户关系。在六西格玛管理文化中，建立一系列最终通向外部客户，并且环环相扣的流程是至关重要的。但是，如果只关注组织外部客户而忽略内部客户，就无法实现六西格玛改进的最终目标。
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2013.4.18